O Projeto Puma II Klabin, em Ortigueira, no Paraná, terminou oficialmente seu grande ciclo de implantação depois de consumir R$ 12,9 bilhões, colocar em operação as máquinas de papel MP27 e MP28 e mobilizar uma das mais extensas cadeias de fornecedores já reunidas em um projeto industrial brasileiro. Em setembro de 2026, porém, analisar esse investimento apenas como uma obra concluída seria um erro. A fábrica continua atravessando uma longa curva de maturação produtiva, novas famílias de papel-cartão estão ganhando mercado, sistemas precisam ser mantidos e otimizados e uma estrutura industrial dessa dimensão transforma o CAPEX encerrado em anos de OPEX, continuidade operacional, manutenção, confiabilidade, retrofit, automação e engenharia de melhorias.
Por Redação BVMI – 4 de setembro de 2026
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Industria Papel e Celulose – Há ainda outra história dentro do Puma II que interessa especialmente a fabricantes de equipamentos, empresas de engenharia, integradores, montadoras e prestadores de serviços industriais. Registros consolidados pelo InduXdata mostram que empresas clientes da plataforma converteram em vendas mais de 36% do CAPEX final do empreendimento.
Aplicado ao investimento de R$ 12,9 bilhões divulgado pela Klabin, o percentual representa uma ordem de grandeza superior a R$ 4,6 bilhões em fornecimentos, embora o levantamento interno seja expresso em participação percentual e não deva ser confundido com demonstração financeira auditada das empresas participantes.
Mais importante do que o percentual é compreender quando esse trabalho comercial começou. O acompanhamento da conta industrial pelo InduXdata remonta ao primeiro trimestre de 2013, ainda durante a formação do ciclo que resultaria no complexo Puma. Quando a nova expansão começou a tomar forma, a informação tornou-se muito mais específica. Em janeiro de 2019, o MANAGER já tratava a futura expansão como um projeto validado e disponibilizado aos clientes ativos.
A aprovação pelo Conselho de Administração da Klabin ocorreria somente em 16 de abril daquele ano. A própria companhia revelou posteriormente que, entre dezembro de 2018 e janeiro de 2019, sua equipe havia acelerado os trabalhos, iniciado contratações em nível de intenção e confirmado orçamento antes de levar o investimento ao Conselho.
Esse encontro entre duas cronologias — a interna do desenvolvimento do projeto e a comercial dos fornecedores que já estavam prospectando — ajuda a explicar por que o Puma II se tornou um caso especialmente interessante de Inteligência de Vendas Industriais. Em grandes projetos, a RFQ frequentemente aparece muito depois de decisões fundamentais sobre tecnologia, engenharia, responsáveis, budget e estratégia de contratação terem começado.
De R$ 9,1 bilhões para R$ 12,9 bilhões: como o Puma II mudou enquanto era desenvolvido
Quando a Klabin anunciou oficialmente o Puma II, em 17 de abril de 2019, o orçamento divulgado era de R$ 9,1 bilhões. O desenho original previa duas máquinas destinadas a papéis para embalagens, com produção integrada de celulose, totalizando então 920 mil toneladas anuais. A primeira etapa teria uma máquina de 450 mil toneladas; a segunda, outra de 470 mil toneladas. O plano já previa implantação no mesmo complexo da Unidade Puma, em Ortigueira.
A obra começou rapidamente. Em 3 de julho de 2019 foi cravada a primeira estaca do prédio da MP27. Na mesma data tiveram início os movimentos de terra da nova Estação de Tratamento de Efluentes. Esses dois marcos são representativos da lógica de um grande empreendimento de processo: a máquina que efetivamente produz o papel pode ser o equipamento mais visível, mas ela depende de uma rede de infraestrutura industrial, utilidades, energia, fibras, recuperação química, água, efluentes, automação e logística que precisa avançar simultaneamente.
O projeto, entretanto, não permaneceu estático. Esse é um ponto fundamental para qualquer fornecedor que acredita que um CAPEX nasce com todas as especificações congeladas. Em maio de 2021, depois de novos estudos mercadológicos, de engenharia e de viabilidade econômica, o Conselho aprovou uma mudança importante na segunda fase: em vez de outra máquina dedicada primordialmente ao kraftliner, a MP28 seria configurada como máquina flexível de papel-cartão. O orçamento total, influenciado também por câmbio e inflação, passou para R$ 12,9 bilhões.
A alteração é uma demonstração concreta de por que vender para grandes projetos industriais antes das RFQs pode ser tão relevante. Entre a concepção inicial e a compra final, mudaram produto, processo, especificações, equipamentos auxiliares e oportunidades de fornecimento. O fornecedor que estava dialogando com Engenharia e Projetos naquele intervalo tinha condição de acompanhar o desenvolvimento. O que entrou somente quando a cotação final chegou encontrou grande parte da arquitetura já definida.
A MP27 iniciou operação em 30 de agosto de 2021, com capacidade de 450 mil toneladas anuais e produção de Eukaliner, o kraftliner desenvolvido pela Klabin a partir de 100% de fibra de eucalipto. A MP28 iniciou seu ciclo operacional em junho de 2023, com capacidade de 460 mil toneladas por ano. A inauguração oficial do Puma II ocorreu em setembro daquele ano, encerrando formalmente um investimento que adicionou 910 mil toneladas anuais de capacidade de papéis ao complexo.
Uma fábrica dentro de outra fábrica: a verdadeira dimensão industrial de Ortigueira
Entender quem vendeu para o Puma II exige primeiro compreender a dimensão do site que recebeu o projeto. A Unidade Puma original, inaugurada em 2016, havia sido implantada sobre aproximadamente 200 hectares de área construída, já com uma infraestrutura industrial de celulose, geração de energia e logística de grande escala. O Puma II não foi uma fábrica isolada construída em terreno vazio: foi uma expansão integrada a esse sistema existente, compartilhando e ampliando estruturas de processo, recuperação química, utilidades, energia, abastecimento e logística.
O próprio livro técnico publicado pela Klabin depois da conclusão do empreendimento permite visualizar essa complexidade. Na primeira fase foram construídas ou ampliadas estruturas de dióxido de cloro, preparação de madeira, evaporação, caldeira de força, caldeira de recuperação, caustificação, forno de cal, gaseificação, linha de fibras marrom, torre de resfriamento, MP27, prédios auxiliares, turbogerador, distribuição de energia, tratamento de água, tratamento de efluentes, água para caldeiras, tratamento terciário e sistemas de balance of plant.
A segunda fase agregou nova linha de preparação de madeira, alimentação da BCTMP, a própria planta BCTMP, novas intervenções na linha de fibras, aumento de capacidade da linha branqueada, MP28, depósito de produto acabado, expedição, secagem de lodo e novos sistemas de balanceamento das plantas. Esse arranjo explica por que a lista oficial de empresas parceiras do Puma II vai muito além dos fornecedores das duas máquinas de papel.
Mesmo a logística foi tratada como parte do sistema produtivo. O novo Terminal de Contêineres de Ortigueira ocupa cerca de 211 mil metros quadrados, possui capacidade para movimentar até 125 mil toneladas mensais e foi integrado à ferrovia. A Klabin adquiriu quatro locomotivas e 460 vagões adicionais para absorver os volumes associados à expansão. O projeto também está conectado ao terminal PAR-01, em Paranaguá, criando uma cadeia que liga floresta, processo industrial, armazenamento, ferrovia e exportação.
Essa escala teve reflexo direto na mão de obra. A Klabin informa que dezenas de milhares de empregos diretos e indiretos foram movimentados pelas duas fases do projeto e que a Unidade Ortigueira empregava cerca de 2 mil profissionais após a conclusão do grande ciclo de obras.
MP28: nove metros de largura, 1.200 metros por minuto e uma fábrica projetada para mudar de produto
A MP28 é o equipamento que melhor simboliza a complexidade técnica da segunda fase. Segundo especificações divulgadas pela Valmet, a máquina possui 9.000 milímetros de largura de tela, velocidade de projeto de até 1.200 metros por minuto e capacidade anual de 460 mil toneladas. Ela foi projetada para trabalhar com gramaturas entre aproximadamente 150 e 350 g/m² e produzir desde kraftliner até folding box board, liquid packaging board e diferentes papéis-cartão revestidos.
A flexibilidade começa antes da máquina. A linha de fibras pode trabalhar com diferentes matérias-primas, e a implantação incluiu uma planta BCTMP — polpa químiotermomecânica branqueada — integrada ao processo. Informações técnicas divulgadas pela Valmet indicam capacidade de aproximadamente 1.000 toneladas por dia para fibra de eucalipto ou 800 toneladas por dia em determinadas configurações com pinus, enquanto a BCTMP alcança aproximadamente 400 toneladas diárias.
No preparo de massa, a MP28 utiliza 13 refinadores Conical Pro. A instalação também incorpora filtro a disco para recuperar fibras e reutilizar água, sistemas de approach flow, três caixas de entrada, seção de formação, prensas de sapata, aplicação de amido, revestimento, enroladeira, rebobinadeira, manuseio automático de bobinas e uma cadeia digital de rastreabilidade. O sistema de armazenamento utiliza RFID para identificar a posição das bobinas e controlar movimentos e expedição.
O pacote de automação é igualmente expressivo. O fornecimento da Valmet incorporou sistema de controle distribuído, controle de qualidade, controles avançados de processo, analisadores, transmissores, soluções de Internet Industrial, simuladores de operação e aproximadamente 2.400 válvulas relacionadas à nova linha. MP27 e MP28 foram apontadas como as primeiras máquinas desse tipo a utilizar determinados simuladores de processos aplicados à capacitação dos operadores.
A dimensão dessa arquitetura ajuda a responder uma pergunta recorrente entre fornecedores: uma máquina nova elimina oportunidades de manutenção durante seus primeiros anos? Na realidade, ocorre frequentemente o contrário. Quanto mais automatizada e integrada é a linha, maior a quantidade de interfaces entre mecânica, elétrica, instrumentação, software, processos, utilidades e serviços especializados que precisam funcionar simultaneamente dentro de parâmetros estreitos.
Quem vendeu para o Projeto Puma II Klabin e quais foram os principais pacotes
O Projeto Puma II Klabin se tornou um dos casos mais representativos da transformação recente da indústria brasileira de papel e celulose.
A Klabin tornou pública uma extensa relação das empresas que participaram do Projeto Puma II. Entre os nomes que aparecem na documentação estão ABB, Andritz, Confab, Nouryon, Pöyry, Schneider, Siemens, SUEZ, UPE, Valmet, WEG e Yokogawa, além de empresas de engenharia, construção, montagem, segurança, logística, movimentação, automação, geotecnia, manutenção e serviços especializados. A lista oficial ocupa várias páginas e deixa claro que um CAPEX desse porte se distribui por uma cadeia extremamente fragmentada de contratos e subcontratos.
A engenharia do Projeto Puma II Klabin reuniu fornecedores de processo, elétrica, automação, construção industrial, utilities, logística e sistemas ambientais.
A Valmet assumiu alguns dos maiores pacotes tecnológicos. Na primeira fase forneceu a MP27 e sistemas associados à linha de fibras. Na segunda, ampliou substancialmente sua participação com a MP28, preparação de massa, approach flow, linha de fabricação de cartão, cozimento contínuo G3, BCTMP, linha de fibras, automação, digitalização, analisadores, APCs, válvulas, treinamento e sistemas de suporte ao ramp-up.
Em artigo técnico publicado em 20 de agosto de 2026, a companhia ainda descrevia fóruns de discussão tecnológica mantidos com a Klabin e desafios relacionados à eficiência do processo, partidas e paradas e otimização da linha, uma evidência clara de que a relação fornecedor-cliente não terminou no start-up.
A WEG divulgou um pacote elétrico de aproximadamente R$ 140 milhões para as duas fases. O escopo reuniu eletrocentro, cubículos de média tensão, centros de controle de motores, inversores de frequência de baixa e média tensão, barramentos blindados, motores, transformadores e equipamentos associados ao turbogerador. O próprio fornecedor destaca suporte técnico contínuo à operação, reforçando a característica recorrente da venda industrial depois do fornecimento original.
A ABB, por sua vez, foi contratada para sistemas de gerenciamento e distribuição de energia, acionamentos e motores, incluindo soluções de média e alta tensão e equipamentos destinados a garantir qualidade e confiabilidade no fornecimento elétrico às novas áreas. O relacionamento com a unidade remontava ao Puma I, o que permitiu integração com parte da infraestrutura existente.
Outro fornecimento tecnicamente emblemático veio da Andritz: a primeira planta integrada de ácido sulfúrico instalada em uma fábrica brasileira de celulose e papel. O processo utiliza gases residuais oriundos do cozimento da madeira para produzir ácido sulfúrico consumido na própria unidade. A planta entrou em operação em 2022, com tecnologia da Haldor Topsoe, tornando o complexo autossuficiente nesse insumo e criando mais um subsistema industrial que exige inspeção, instrumentação, equipamentos de processo, manutenção e suporte especializado durante toda a vida útil.
A construção civil também movimentou empresas que posteriormente passaram a utilizar o Puma II como referência. A Afonso França, por exemplo, participou de escopos ligados às linhas de fibras e a áreas da recuperação e utilidades, com trabalhos civis que envolveram grandes estruturas industriais. Um dos equipamentos descritos durante a implantação foi uma torre de alta densidade de cerca de 7 mil metros cúbicos e 46 metros de altura, ilustrando o porte físico dos ativos montados no complexo.
Os profissionais que transformaram engenharia em contratos
Outro aspecto que normalmente desaparece quando um grande projeto é resumido a uma cifra de CAPEX é a quantidade de funções responsáveis por converter a estratégia empresarial em especificações, pacotes e compras.
Francisco Razzolini participou praticamente em todo o ciclo do Puma II exercendo responsabilidades associadas a Tecnologia Industrial, Inovação, Sustentabilidade e Projetos. Em 2019, participou do início das obras e da definição dos princípios tecnológicos e ambientais do projeto; em 2023, voltou a representar a companhia no start-up da MP28 e na conclusão do investimento. Seu papel ajuda a entender como tecnologias de processo, sustentabilidade, disponibilidade e engenharia precisam convergir antes de uma compra industrial ser aprovada.
João Gomes Braga, diretor de Projetos e Engenharia durante o empreendimento, expôs posteriormente um dos detalhes mais interessantes da governança do Puma II. Ao recordar o período entre dezembro de 2018 e janeiro de 2019, explicou que a equipe acelerou a viabilização técnica e comercial, trabalhou “contratações no nível de intenção” e confirmou orçamento antes da aprovação do Conselho, ocorrida em 16 de abril.
Para fornecedores industriais, esse relato vale quase como uma aula sobre a formação de um grande CAPEX. A aprovação formal é um marco de governança, mas não necessariamente o primeiro momento em que Engenharia conversa com fabricantes, tecnologias são comparadas ou pacotes começam a ganhar forma. Existe uma etapa anterior em que estimativas precisam ser construídas e validadas para que o próprio investimento possa ser submetido à aprovação.
Cristiano Teixeira, diretor-geral da Klabin durante o ciclo, representava o nível de decisão empresarial que precisava equilibrar mercado, alavancagem, retorno e estratégia. Flávio Deganutti, então responsável pelo negócio de papéis, conectava o projeto à demanda comercial e ao mix de produtos. Quando a segunda fase mudou de kraftliner para papel-cartão, essa interação entre mercado, tecnologia e engenharia ficou particularmente clara.
Nas disciplinas de processo, outros profissionais aparecem publicamente. Walter Oliveira atuou como gerente de projetos na área de Recuperação e Utilidades durante a implantação da planta de ácido sulfúrico. Luiz Alberto Pucka foi identificado como coordenador das Caldeiras de Força e Recuperação; Farid Bueri apareceu ligado à Caustificação e Forno de Cal; Márcio Lora, à Gaseificação; Cosmo Denerval Júnior, à Linha de Fibras. Esses cargos mostram que o “decisor” de um projeto industrial muda conforme a disciplina e o pacote que está sendo discutido.
Na etapa atual, a governança já se deslocou em boa medida da construção para a operação. Em publicações técnicas de 2026, Ricardo Cardoso aparece como diretor industrial da Klabin, Anderson Tomé como gerente industrial e Wagner Ouverney Santos como gerente de Produção de Papel. Cardoso resume a MP28 como um equipamento “estado da arte”, enquanto Tomé descreve aprendizados relacionados a treinamento, logística, parâmetros de processo e otimização da operação.
Esse deslocamento é decisivo comercialmente. Durante uma implantação, Projetos, Engenharia e Procurement de CAPEX concentram grande influência. Em operação, Produção, Manutenção, Confiabilidade, Automação, Engenharia de Processo, Utilities, Elétrica e Procurement operacional passam a determinar grande parte do novo pipeline.
A validação InduXdata Field voltou a Ortigueira quando a pergunta já não era “quando começa a obra?”
Foi justamente essa transição que orientou a atualização mais recente do trabalho do InduXdata Field sobre o empreendimento. A equipe esteve novamente no projeto para revisar uma oportunidade que acompanhava desde seus estágios iniciais e que agora precisava ser enxergada sob outra lógica comercial.
Em 2026, o Projeto Puma II Klabin deve ser analisado menos como uma obra encerrada e mais como uma grande conta industrial em operação.
O canteiro que antes concentrava concreto, estruturas, montagem eletromecânica, grandes equipamentos e milhares de trabalhadores deu lugar a uma planta em que performance, disponibilidade, qualidade e custo passam a controlar a agenda.
Segundo os registros de campo do InduXdata, a visita e as conversas com profissionais ligados diretamente ao complexo buscaram atualizar o mapa de influência e identificar onde ainda permanecem demandas capazes de gerar negócios. A pergunta já não é simplesmente quais pacotes faltam contratar para construir a MP28.
O roteiro precisa entender quem administra cada ativo depois do handover, quais sistemas permanecem suportados pelo OEM, onde há orçamento de continuidade, quais áreas trabalham otimização e qual é o fluxo para um novo fornecedor entrar no processo.
Esse tipo de conversa é muito diferente de perguntar a Procurement se há “alguma cotação aberta”. Em uma reunião com Engenharia ou Processo, a discussão relevante passa por estabilidade da linha, disponibilidade, gargalos, consumo específico, qualidade, throughput, vida útil e melhorias desejadas.
A passagem do Projeto Puma II Klabin do CAPEX para o OPEX deslocou parte das oportunidades para manutenção, confiabilidade, engenharia de melhorias e serviços especializados.
Com Manutenção e Confiabilidade, interessam criticidade, frequência de intervenção, estratégia de sobressalentes, histórico de falhas, equipamentos sem redundância suficiente e janelas de parada. Com Automação e Elétrica, a análise entra em ciclo de vida de hardware, software, drives, CCMs, instrumentos, sistemas de controle, analisadores e ativos cuja obsolescência futura já começa a ser planejada.
Em Suprimentos, a conversa muda novamente. É necessário descobrir se determinada categoria é comprada diretamente pela planta ou negociada corporativamente, qual fornecedor possui contrato vigente, como funciona a homologação, quando um novo fabricante pode entrar na vendor list, quais requisitos técnicos precisam ser cumpridos antes da primeira concorrência e se a aquisição será classificada como OPEX, continuidade operacional ou CAPEX de melhoria.
A dinâmica também envolve separar desejo técnico de orçamento real. Uma área operacional pode identificar uma solução capaz de reduzir paradas, mas ainda não ter budget aprovado. Engenharia pode estar elaborando o business case. O PMO pode precisar consolidar o investimento. Procurement ainda nem recebeu requisição. Para quem espera apenas a RFQ, aparentemente não existe oportunidade. Para quem trabalha a conta, a venda já começou.
Em 2026, MP27 e MP28 ainda estão escrevendo a curva de aprendizagem
Os números mais atuais deixam claro por que Ortigueira continua comercialmente relevante. No primeiro trimestre de 2026, a Klabin informou que o avanço das vendas foi sustentado, entre outros fatores, pela continuidade do ramp-up das MP27 e MP28. O volume comercializado pela companhia, excluindo madeira, chegou a 1,016 milhão de toneladas no trimestre, 12% acima do mesmo período de 2025.
No relatório referente a 2025, a empresa informou que a MP28 havia atingido aproximadamente 40% de sua capacidade destinada à produção de papel-cartão, com expectativa de elevar esse indicador para 47% em 2026. Parte da capacidade vinha sendo utilizada para kraftliner diante das condições de mercado, aproveitando justamente a flexibilidade de projeto. A MP27, por sua vez, apresentou evolução de produtividade e disponibilidade e chegou a operar acima da velocidade originalmente prevista, mantendo os parâmetros de qualidade.
Essa informação é particularmente importante para fornecedores porque ramp-up não deve ser confundido com simples aumento de tonelagem. Ele envolve aprendizado operacional, ajustes de receitas, estabilização de processo, melhoria de eficiência, redução de quebras, acerto de parâmetros, gerenciamento de água e energia, revisão de procedimentos de partida e parada, disponibilidade dos equipamentos e desenvolvimento de produtos.
A experiência do Projeto Puma II Klabin também mostra que a especificação técnica de grandes pacotes começa antes de uma RFQ chegar formalmente ao mercado.
Em agosto de 2026, portanto poucos dias antes desta reportagem, a Valmet publicou uma atualização técnica do Puma II e identificou precisamente esse tipo de desafio. A operação continua trabalhando estratégias de partida e parada, eficiência do cozimento, tratamento de fibras, otimização e prevenção de problemas. O fornecedor também informou que mantém fóruns de discussão tecnológica com a Klabin.
Ou seja, o Puma II terminou como projeto de construção, mas a engenharia do resultado ainda está em desenvolvimento.
O papel-cartão branco abriu uma nova frente na MP28 em 2026
Um dos movimentos comerciais mais recentes é a expansão da Klabin em papel-cartão branco. Em março de 2026, a companhia lançou a linha Advance, produzida justamente na MP28, destinada a aplicações nos segmentos farmacêutico, cosmético, alimentos, bebidas e food service. A flexibilidade da máquina permite combinar a nova família com outros tipos de cartão e com Eukaliner.
A oportunidade de mercado é relevante. Dados divulgados em junho pela própria Klabin em conteúdo setorial indicam um mercado mundial de aproximadamente 50 milhões de toneladas de papel-cartão por ano, com os cartões brancos representando cerca de 80% do universo de cartões de fibra virgem. No Brasil, o consumo aparente gira em torno de 800 mil toneladas anuais, sendo mais da metade relacionada a cartões de fundo claro ou branco.
Outro desenvolvimento técnico é o LPB, utilizado em embalagens assépticas para líquidos, como leite e sucos. Em 2025, a MP28 avançou na qualificação dessa produção, e amostras passaram por testes com clientes e conversores. A entrada nessas famílias exige controle rigoroso de propriedades físicas, formação, revestimento, qualidade superficial, umidade e estabilidade dimensional, acrescentando exigências operacionais às já complexas rotinas da máquina.
Para fornecedores, cada mudança de mix pode alterar condições de processo. Refinadores, química, preparação de massa, revestimento, dosagem, instrumentação, controle de perfil, secagem, movimentação e qualidade precisam trabalhar em conjunto. Isso cria oportunidades não necessariamente para substituir o equipamento original, mas para melhorar eficiência, disponibilidade e capacidade de adaptação.
Onde estão as novas oportunidades: manutenção e confiabilidade deixam de ser “pós-venda” e viram mercado
A primeira grande frente está nos equipamentos mecânicos. Uma unidade com milhares de válvulas, bombas, redutores, motores, refinadores, rolos, ventiladores, sopradores, sistemas hidráulicos e equipamentos rotativos inevitavelmente cria demanda contínua por inspeção, manutenção, peças, selagem, lubrificação, alinhamento, balanceamento, condition monitoring e recuperação de componentes. Quanto maior a criticidade do ativo, maior tende a ser o valor econômico da confiabilidade.
Em muitos casos, o fornecedor original mantém vantagem porque conhece o equipamento e possui documentação, peças e tecnologia proprietária. Entretanto, o amadurecimento da planta costuma criar uma segunda camada de mercado para empresas capazes de trabalhar componentes auxiliares, serviços complementares, revisão, monitoramento, engenharia reversa autorizada, melhoria de desempenho e redução do custo total de propriedade.
No caso da MP28, a própria literatura técnica de 2026 indica que disponibilidade e confiabilidade continuam no centro da agenda. Sistemas com bombas paralelas, por exemplo, foram projetados justamente para permitir manutenção sem interrupção total do processo. Esse tipo de arquitetura aumenta o interesse por monitoramento preditivo e gestão de ativos, porque o objetivo deixa de ser apenas reparar depois da falha e passa a ser intervir no momento economicamente adequado.
Há também um mercado importante em vestimentas de máquina, raspadores, elementos de desgaste, sistemas de limpeza, chuveiros, componentes de refinadores, sistemas de filtragem, dosagem e elementos usados continuamente pela linha. São categorias que podem não chamar atenção em um anúncio de R$ 12,9 bilhões, mas que geram compras repetidas por décadas.
Elétrica e automação: o ativo novo de hoje começa imediatamente seu ciclo de vida
O pacote elétrico instalado no Puma II reúne motores de baixa e média tensão, grandes acionamentos, inversores, transformadores, cubículos, CCMs, barramentos, sistemas de distribuição e equipamentos de proteção. WEG e ABB divulgaram fornecimentos expressivos nesse conjunto.
Quando a fábrica entra em operação, começa o ciclo de manutenção elétrica. Motores precisam de inspeção, análise de vibração e condição dos enrolamentos. Transformadores exigem monitoramento e ensaios. Cubículos e CCMs entram em programas de manutenção. Drives recebem atualizações e precisam de sobressalentes. Equipamentos eletrônicos enfrentam ciclos de obsolescência muito mais rápidos do que estruturas mecânicas.
O mesmo raciocínio vale para automação. O Puma II nasceu com DCS, QCS, APCs, analisadores, transmissores, instrumentação inteligente, soluções digitais e sistemas de rastreabilidade. Em poucos anos, softwares recebem novas versões, servidores mudam, vulnerabilidades aparecem, licenças precisam ser renovadas e novos dados passam a ser explorados por Engenharia e Operação.
Nesse ambiente surgem oportunidades para integradores especializados, empresas de cybersecurity OT, instrumentação, redes industriais, análise de dados, sensores, condition monitoring, interfaces, serviços de suporte e otimização de controle. O ponto comercial, contudo, é diferente do grande CAPEX inicial: muitas dessas decisões passam a estar espalhadas por Automação, TI/OT, Engenharia, Manutenção e Produção.
Caldeiras, recuperação química e utilities formam uma segunda fábrica que não pode parar
Outra camada do Puma II está quase invisível para quem conhece somente a MP27 e a MP28. Uma fábrica integrada de papel e celulose depende de sistemas de recuperação química e utilidades de grande porte, e o livro oficial do projeto registra intervenções em caldeira de força, caldeira de recuperação, evaporação, caustificação, forno de cal, gaseificação, água para caldeiras, geração e distribuição de energia.
Essas áreas criam demanda para empresas de caldeiraria, tubos, válvulas especiais, refratários, isolamento térmico, queimadores, instrumentação, analisadores, equipamentos de pressão, inspeção, END, montagem, andaimes e serviços de manutenção durante paradas.
A gaseificação de biomassa possui importância adicional. A tecnologia permitiu reduzir a utilização de combustível fóssil no forno de cal e integra a estratégia ambiental do complexo. O próprio Puma II também incorporou soluções de recuperação de resíduos e produção de insumos a partir de correntes que antes poderiam ter menor aproveitamento econômico.
Para fornecedores, essas iniciativas apontam um mercado que cresce junto com as metas de sustentabilidade: equipamentos de eficiência energética, redução de emissões, recuperação de calor, reaproveitamento de resíduos, otimização de vapor, instrumentação ambiental e tecnologias capazes de reduzir consumo específico.
Água, efluentes e meio ambiente continuam no centro da operação
O primeiro dia das obras civis do Puma II já mostrava a importância desse tema: enquanto a primeira estaca da MP27 era instalada, começava a terraplenagem da nova ETE. O projeto incorporou tratamento terciário de efluentes, novos sistemas de água industrial e água para caldeiras, além de estratégias para redução de captação e recuperação de fibras e água de processo.
O filtro a disco da MP28 é um exemplo prático. Ele recupera fibras da água da máquina e permite reutilizar parte da água filtrada nos chuveiros e em outros pontos do processo, reduzindo perdas de matéria-prima e necessidade de nova captação. Esse tipo de circuito exige bombas, instrumentação, filtragem, produtos químicos, controle de qualidade da água, manutenção e monitoramento.
A Klabin informa ainda que 98% dos resíduos gerados na operação do Puma II são reaproveitados, enquanto sistemas de controle de emissões foram projetados para trabalhar com padrões ambientais rigorosos. A existência de metas tão elevadas transforma desempenho ambiental em variável operacional — e abre mercado para fornecedores que consigam demonstrar ganhos quantificáveis de água, energia, emissões e resíduos.
Paradas industriais: quando milhares de pequenos escopos reaparecem ao mesmo tempo
Uma das oportunidades mais relevantes depois do CAPEX é a parada programada. Grandes plantas integradas precisam interromper parcialmente determinados sistemas para inspeções, manutenção, substituições, reformas e intervenções que não podem ser realizadas com equipamentos em serviço.
É nesse momento que voltam a se encontrar empresas de montagem eletromecânica, soldagem, refratários, isolamento, andaimes, válvulas, bombas, motores, instrumentação, elétrica, limpeza industrial, inspeção e engenharia. A diferença em relação ao projeto original é o prazo: a execução ocorre em janelas muito menores, e uma hora adicional de indisponibilidade pode representar perda relevante de produção.
Para participar dessas paradas, o fornecedor raramente consegue começar a prospecção na semana em que a fábrica para. Os materiais críticos precisam estar comprados, equipes mobilizadas, contratos liberados, planos de segurança aprovados e serviços inseridos no cronograma integrado muito antes. Mais uma vez, a venda ocorre antes do evento visível.
R$ 3,3 bilhões de CAPEX em 2026 mostram que “projeto concluído” não significa “empresa parou de investir”
A própria estrutura atual de investimentos da Klabin reforça essa leitura. Para 2026, a companhia mantém guidance de R$ 3,3 bilhões em CAPEX, sendo aproximadamente R$ 1,1 bilhão para silvicultura e madeira, R$ 1,4 bilhão para continuidade operacional, R$ 200 milhões em projetos especiais e R$ 700 milhões na modernização de Monte Alegre. Esses números são corporativos e não significam que R$ 1,4 bilhão esteja reservado especificamente para Ortigueira, mas demonstram a escala financeira da continuidade operacional dentro de um grupo que encerrou recentemente seu maior ciclo de expansão.
Até junho, a Klabin havia investido R$ 1,496 bilhão no ano. Desse total, R$ 487 milhões foram aplicados em continuidade operacional das fábricas. No segundo trimestre, a companhia alcançou receita líquida de R$ 5,2 bilhões e EBITDA ajustado próximo de R$ 2 bilhões, enquanto as vendas de papéis cresceram 4%, impulsionadas principalmente pelo papel-cartão.
Para o fornecedor do Puma II, o dado importante não é supor que todo esse orçamento chegará a Ortigueira. O que importa é compreender que a Klabin mantém uma estrutura permanente de CAPEX de continuidade e que a Unidade Ortigueira está entre seus ativos industriais mais complexos, recentes e estratégicos.
O mercado brasileiro ajuda a explicar por que esse ativo continuará recebendo atenção
O pano de fundo setorial também é relevante. A produção brasileira de celulose alcançou o recorde de 29,4 milhões de toneladas em 2025, alta de 6,9%, enquanto as exportações atingiram 20,7 milhões de toneladas. A produção de papel permaneceu próxima de 11,3 milhões de toneladas.
No primeiro semestre de 2026, mesmo diante de um ambiente internacional mais difícil, a produção brasileira de papel cresceu 2,4%, chegando a 5,7 milhões de toneladas. A celulose ficou praticamente estável em 13,9 milhões de toneladas.
Mais significativo para fornecedores industriais é o ciclo de investimento. Levantamento divulgado pela Indústria Brasileira de Árvores em setembro aponta aproximadamente R$ 105 bilhões em investimentos previstos no setor de papel e celulose até 2028. Isso significa que o conhecimento adquirido em projetos como Puma II tem aplicação direta em outros greenfields, expansões, modernizações e brownfields que estão se desenvolvendo no país.
Para uma empresa que forneceu estruturas metálicas, motores, instrumentação, engenharia, montagem, válvulas, bombas, automação ou serviços de confiabilidade em Ortigueira, a referência técnica construída no Puma II pode ser tão importante quanto a própria receita daquele contrato. Projetos de celulose e papel formam um ecossistema relativamente especializado, no qual conhecimento de processo, segurança, parada e execução industrial pesa significativamente na pré-qualificação.
O que a equipe Field procura quando entra novamente em uma planta como essa
O roteiro de atualização do InduXdata Field não busca reproduzir informações disponíveis em releases. Saber que a MP28 tem 460 mil toneladas por ano ou que o Puma II custou R$ 12,9 bilhões é importante para contextualização, mas qualquer fornecedor pode descobrir isso numa pesquisa pública.
O trabalho de campo ganha valor quando tenta determinar como a organização funciona hoje.
Uma linha de perguntas procura entender o organograma técnico depois da implantação. Quem recebeu cada ativo da equipe de Projetos? Qual profissional responde pela performance? Existe Engenharia dedicada às melhorias? Quem administra contratos de manutenção? A homologação é local ou corporativa? Existe fornecedor único por criticidade ou estratégia multisourcing?
Outra frente examina cronograma. Quando são planejadas as grandes paradas? Quando os serviços começam a ser definidos? Qual antecedência existe para a compra de peças críticas? Existem componentes importados com lead times incompatíveis com uma compra de última hora? Há intenção de nacionalização?
Depois vem o budget. Uma necessidade pode ser atendida dentro do OPEX ordinário ou exigir CAPEX de continuidade. Dependendo da classificação, a governança muda, os profissionais envolvidos mudam e o prazo de aprovação muda. Para um vendedor industrial, não entender essa diferença significa tratar duas oportunidades completamente distintas com a mesma abordagem.
Há ainda a engenharia da especificação. Quando a planta procura mais disponibilidade em uma bomba, por exemplo, a pergunta não deveria ser simplesmente qual modelo deseja comprar. É preciso entender o problema operacional, regime, fluido, materiais, redundância, manutenção, custo energético e criticidade. A partir daí, o fornecedor pode construir valor técnico antes que Procurement transforme a necessidade em uma planilha de preços.
É exatamente nesse intervalo que uma reunião técnica bem conduzida pode ter mais valor do que dezenas de e-mails comerciais.
Mais de 36% do CAPEX: o resultado deve ser lido pela cronologia, não como propaganda
É sob essa ótica que os mais de 36% do CAPEX vendidos por clientes InduXdata ganham relevância. O percentual sozinho seria apenas um número impressionante. O histórico permite compreender sua lógica.
No primeiro trimestre de 2013, a conta já estava sendo acompanhada no contexto dos investimentos que formariam a Unidade Puma. A inteligência foi atualizada ao longo dos anos. Em janeiro de 2019, quando o Puma II entrou em uma fase decisiva de estruturação, o projeto já estava validado no MANAGER e disponibilizado aos clientes ativos.
O detalhe revelado anos depois pela própria Klabin torna essa data particularmente importante. Enquanto o mercado só receberia o anúncio oficial em abril, a companhia informa que entre dezembro de 2018 e janeiro de 2019 já estava acelerando a viabilização, trabalhando contratações em nível de intenção e confirmando orçamento.
Isso significa que janeiro de 2019 não era “cedo demais”.
Era justamente quando o projeto estava sendo montado.
Alguns meses depois vieram a aprovação, a divulgação pública e o início das obras. Mais tarde apareceriam concorrências, contratos, mobilização de milhares de trabalhadores e imagens do canteiro. Para quem descobriu o investimento nessa fase, parecia que a oportunidade estava começando. Para fornecedores já posicionados, a história comercial vinha de antes.
Quando os contratos conquistados foram posteriormente consolidados, empresas clientes InduXdata apareciam em mais de 36% do CAPEX. Não significa que a plataforma vendeu por elas. Cada fornecedor precisou entregar engenharia, preço, qualidade, relacionamento, capacidade fabril, negociação e execução. O que a antecipação fez foi permitir que essas competências fossem colocadas diante das contas certas no momento em que ainda havia espaço para influenciar.
De grande obra a grande conta: onde o Puma II está agora
Em setembro de 2026, portanto, a classificação correta do Puma II é dupla. Como megaprojeto de implantação, está concluído. Como conta industrial, está em plena atividade.
A MP28 continua ampliando sua presença em papel-cartão, incluindo cartões brancos e produtos de maior valor agregado. MP27 e MP28 permanecem relacionadas a ganhos de produção e aprendizado. O complexo continua demandando confiabilidade, manutenção e otimização. OEMs mantêm relacionamento técnico com a operação. Utilities, recuperação, água, efluentes, energia e logística precisam sustentar uma produção anual de escala global.
Isso torna especialmente relevantes as oportunidades relacionadas a motores e acionamentos, instrumentação e válvulas, automação e APC, serviços digitais, manutenção de equipamentos rotativos, sobressalentes críticos, sistemas hidráulicos, filtros e refinação, caldeiras e recuperação química, tratamento de água e efluentes, refratários, isolamento, eficiência energética, controle ambiental, monitoramento de condição, engenharia de confiabilidade, assistência técnica, retrofit e intervenções de parada.
Não se trata de afirmar que exista neste momento uma RFQ pública para cada uma dessas categorias. A diferença é justamente essa. São famílias de demanda diretamente associadas a ativos existentes e a necessidades operacionais demonstradas pela própria configuração e pelo estágio atual do complexo. Algumas se materializam por contratos recorrentes; outras por manutenção; outras por projetos de melhoria, troubleshooting, parada programada ou substituição de componentes.
Para o fornecedor, o trabalho comercial é descobrir qual delas se transformará em compra, com qual responsável e em qual janela.
Quando a RFQ chega, boa parte da venda industrial já aconteceu
Puma II talvez seja um dos casos brasileiros mais didáticos para mostrar a diferença entre “conhecer uma obra” e desenvolver uma oportunidade.
Quem descobriu Ortigueira quando as estruturas começaram a subir ainda encontrou muitos contratos. Um projeto de R$ 12,9 bilhões é grande o suficiente para gerar compras durante anos. Mas quem conhecia o investimento durante estudos, formação de budget, contatos preliminares com fornecedores e definição tecnológica trabalhava em outro nível, no nível exclusivo do InduXdata e CityCorp.
A própria história da MP28 comprova isso. A segunda máquina nasceu inicialmente dentro de uma configuração e acabou aprovada com outra. Os estudos de mercado, viabilidade e engenharia alteraram o produto final e abriram um conjunto de demandas que não existia da mesma forma na versão de 2019.
É nesse espaço anterior à RFQ que aparecem discussões de tecnologia, referências, TCO, garantias de performance, consumo energético, layout, integração, manutenção e capacidade do fornecedor. Quando Procurement finalmente recebe uma requisição estruturada, grande parte desse trabalho pode já estar incorporada à especificação.
Por isso a Inteligência de Vendas Industriais aplicada pelo InduXdata e pela CityCorp procura trabalhar projeto, estágio, profissionais, engenharia, cronograma e demanda como uma conta integrada. O modelo exclusivo de prospecção e vendas industriais não elimina o trabalho comercial; ele procura orientar onde esse trabalho deve começar.
Em 2026, a equipe InduXdata Field trabalha na validação de mais de R$ 2 trilhões em investimentos industriais dentro de um universo superior a 22 mil projetos ativos e validados. Segundo levantamento gerencial publicado pelo BVMI, empresas que utilizam essa metodologia informaram aproximadamente R$ 8,4 bilhões em novos negócios industriais no primeiro semestre deste ano. O indicador não constitui promessa de performance, mas ajuda a dimensionar o resultado possível quando informação antecipada é combinada com execução comercial.
Mais do que revelar quem participou do investimento, a trajetória do Projeto Puma II Klabin ajuda a explicar onde começam — e por quanto tempo permanecem — as oportunidades de vendas em grandes projetos industriais.
O Puma II oferece uma evidência ainda mais longa dessa lógica. A conta começou a ser observada anos antes da grande expansão; o novo projeto estava validado antes da aprovação do Conselho; fornecedores trabalharam engenharia e relacionamento durante o ciclo de implantação; mais de 36% do CAPEX terminou dentro da carteira de clientes InduXdata; e, em 2026, o mesmo complexo já produz outro tipo de oportunidade.
O fornecedor que olhar apenas para a placa “Projeto Puma II concluído” poderá concluir que chegou tarde.
Quem olhar para 910 mil toneladas anuais de novas capacidades, milhares de equipamentos, 2.400 válvulas em parte do escopo, grandes sistemas elétricos, linhas de fibras, BCTMP, caldeiras, tratamento de água, recuperação química, automação avançada, novos produtos e décadas de vida útil industrial provavelmente fará outra pergunta:
quem continuará vendendo para Ortigueira depois que a obra acabou?
Essa, agora, é a oportunidade.
Fonte: Equipe BVMI – InduXdata Field/BR – Esta notícia foi desenvolvida pela equipe do BVMI, uma referência confiável em notícias sobre investimentos industriais desde 1997. Com a consultoria especializada do InduXdata, a mais avançada plataforma de inteligência para prospecção e vendas no setor industrial, oferecemos informações estratégicas para o mercado industrial no Brasil e globalmente.
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